Un membre de l’équipe résout les problèmes complexes plus vite que les autres, mais refuse d’expliquer sa méthode, arrive en réunion sans préparation et laisse régulièrement ses collègues réparer les malentendus. Ses résultats individuels sont excellents, mais le travail collectif en pâtit. En tant que responsable, vous devez reconnaître son expertise sans ignorer les effets négatifs de sa façon de travailler avec les autres.
La solution ne consiste ni à obliger une personne compétente à être sociable à tout prix, ni à tout lui pardonner au motif qu’elle est performante. L’essentiel est de nommer les comportements professionnels concrets dont l’équipe a besoin, de convenir d’attentes mesurables et de vérifier si la situation évolue réellement.
Distinguer l’autonomie d’un véritable problème
Certaines personnes travaillent mieux seules, ne recherchent pas les déjeuners en groupe et ont besoin de calme pour résoudre des tâches complexes. Cela ne justifie pas de leur en faire le reproche. Coopérer ne signifie pas que tout le monde doit prendre la parole aussi souvent, intervenir en réunion ou nouer des amitiés au travail.
La difficulté apparaît lorsque le comportement d’une personne empêche les autres d’avancer dans leur travail, crée un risque disproportionné ou enfreint à plusieurs reprises les règles convenues. C’est le cas, par exemple, lorsqu’un collègue ne transmet pas les éléments nécessaires, modifie une solution commune sans prévenir ou dénigre les questions des autres.
Établir les faits et leurs conséquences
Avant d’engager une conversation délicate, réunissez plusieurs exemples vérifiables. « Tout le monde se plaint de vous » constitue une base fragile. Il est bien plus précis de signaler que la documentation n’a pas été remise à la date convenue, que deux collègues n’ont pas reçu de réponse et que la livraison au client a donc été retardée.
Pour chaque exemple, consignez quatre éléments : ce qui avait été convenu, ce qui s’est passé, les conséquences et ce que vous ignorez encore sur les causes. Ne confondez pas informations incomplètes et intention. Le silence en réunion peut traduire un manque d’intérêt, mais aussi de la concentration ; une information non transmise peut relever d’un refus, mais aussi d’une répartition des responsabilités mal définie.
Lorsque vous échangez avec les autres membres de l’équipe, interrogez-les sur les conséquences pour le travail, pas sur la popularité de la personne. « De quelle information aviez-vous besoin pour continuer ? » sera plus utile que « Que pensez-vous de lui ? ». Vérifiez aussi si l’équipe ne sollicite pas de cette personne davantage d’aide informelle que des autres.
Adapter la réponse au comportement et à ses effets
Les manifestations d’un manque de coopération n’ont pas toutes la même gravité. La distinction ci-dessous permet d’éviter deux excès : sanctionner un style de travail différent ou tolérer un comportement nuisible au nom des résultats.
| Ce que vous observez | Ce qu’il faut vérifier | Prochaine étape adaptée |
|---|---|---|
| La personne préfère travailler seule et parle peu en réunion | Transmet-elle les résultats et les informations nécessaires ? | Autorisez le travail autonome et définissez clairement les transmissions attendues. |
| Elle ne fournit pas les éléments nécessaires ou contourne les accords | Connaît-elle les attentes, dispose-t-elle du temps et des données nécessaires ? | Précisez l’engagement, l’échéance et le mode de suivi. |
| Elle rabaisse ses collègues ou rejette leurs questions légitimes | Quels comportements précis se répètent et qui en subit les effets ? | Rappelez immédiatement les limites d’un comportement respectueux. |
| Elle compromet la sécurité ou la confidentialité, ou enfreint gravement les règles | Quelles procédures internes et obligations s’appliquent ? | Agissez sans délai selon la procédure appropriée et avec les responsables concernés. |
Mener un entretien individuel sans étiquettes ni accusations
Organisez l’entretien en privé, et non devant toute l’équipe en réunion. Commencez par reconnaître une contribution réelle, sans atténuer le problème au point de le rendre invisible. L’objectif est de tenir compte de deux faits à la fois : la qualité du travail d’expertise et la nécessité d’améliorer la coopération.
Vous pouvez dire : « Vous résolvez les problèmes techniques de façon autonome et avec qualité. Lors des deux dernières transmissions, il manquait toutefois une description des changements, et vos collègues ne pouvaient pas prendre le relais. Nous devons convenir de la manière dont vous leur transmettrez ces informations. » Vous décrivez un fait, sa conséquence et une attente, sans porter de jugement sur la personnalité.
Laissez ensuite l’autre personne s’exprimer. Demandez-lui ce qui la gêne dans la façon de travailler actuelle, si ses priorités sont suffisamment claires et ce qui lui permettrait de répondre aux besoins de l’équipe sans interruptions inutiles. Écouter une explication ne revient pas à excuser automatiquement le comportement. Cela permet de trouver une solution qui s’attaque aussi à la cause, et pas seulement à ce qui est visible.
Si le collègue répond que les autres sont plus lents, recentrez la discussion sur le travail : « Vous n’avez pas à faire leurs tâches à leur place. En revanche, ils doivent savoir ce que vous avez modifié pour pouvoir terminer leur partie en toute sécurité. » S’il conteste la nécessité même de coopérer, expliquez quelles tâches en aval ne peuvent pas fonctionner sans ces échanges.
Définir un minimum de coopération vérifiable
Après l’entretien, ne vous contentez pas d’une promesse vague comme « je ferai davantage d’efforts pour l’équipe ». Elle ne précise ni ce qui doit changer ni comment vous saurez tous les deux que la situation évolue. Mieux vaut convenir de quelques actions observables.
Dans un projet technique, l’accord pourrait prévoir les éléments suivants :
- Transmission du résultat : chaque tâche terminée est accompagnée d’un bref résumé des changements et des risques pour la suite.
- Réponse à une question bloquante : le collègue accuse réception de la demande et indique quand il pourra y répondre ; il n’a pas à rester disponible en permanence.
- Décision commune : tout changement qui affecte le travail d’autres personnes est annoncé à l’avance aux personnes concernées.
- Suivi de l’accord : au bout de deux semaines, vous examinez ensemble des exemples précis de transmission et faites le point sur ce qui a fonctionné.
Adaptez les délais et la fréquence au type de travail. Le rythme nécessaire dans une activité où les interventions sont urgentes ne sera pas le même que dans un projet de recherche autonome. Précisez aussi comment signaler une surcharge ou un conflit de priorités. Un accord impossible à respecter ne ferait qu’alimenter un nouveau désaccord.
Ne réduisez pas le problème à la personnalité de la personne
Une personne talentueuse peut aussi éviter la coopération parce que l’organisation du travail ne la favorise pas. Par exemple, l’entreprise ne valorise que le nombre de tâches terminées, sans tenir compte du temps consacré à la formation, à la documentation ou aux vérifications. Il se peut aussi qu’elle reçoive chaque jour des demandes contradictoires de plusieurs responsables.
Examinez donc également votre propre part de responsabilité. Les limites de décision sont-elles claires ? Chacun sait-il quoi transmettre et à qui ? Les réunions collectives sont-elles inutilement longues ? Le spécialiste dispose-t-il d’assez de temps pour se concentrer ? Si les règles ne sont pas définies, reprocher son comportement à une seule personne ne résoudra pas le problème.
Il est parfois possible d’organiser les tâches pour que la personne travaille surtout de manière autonome, tout en prévoyant des points de coordination précis avec l’équipe. Un spécialiste peut, par exemple, préparer une proposition seul, à condition qu’elle fasse l’objet d’une brève vérification collective avant sa mise en production. L’autonomie dans la méthode n’exclut pas la responsabilité de transmettre le travail.
Exemple d’un spécialiste dont toute l’équipe dépend
Exemple : dans une équipe produit de quatre personnes, un développeur expérimenté résout les problèmes les plus complexes. Il déploie toutefois souvent de nouvelles solutions sans prévenir brièvement l’équipe et qualifie d’inutiles les questions des collègues moins expérimentés. Peu à peu, les autres cessent de le solliciter. Lors d’un changement ultérieur, ils passent à côté d’un élément important, et le service client ne parvient pas à expliquer le problème qui en résulte.
La responsable de l’équipe commence par séparer les faits des impressions : elle relève deux changements réalisés sans transmission et leurs conséquences concrètes pour les tests et le service client. Lors d’un entretien privé, elle demande au développeur ce qui l’empêche de signaler les changements. Il explique que les questions au fil de l’eau l’interrompent souvent et lui donnent l’impression de perdre du temps.
Ensemble, ils conviennent d’ajouter une brève note après chaque changement important, de prévoir un créneau régulier pour les questions et de ne donner une alerte immédiate qu’en cas de blocage du travail en aval. La responsable précise également que ridiculiser ses collègues n’est pas acceptable, même lorsque le résultat technique est bon.
Éviter que les dérogations ne pénalisent le reste de l’équipe
Par crainte de perdre une personne compétente, un responsable finit parfois par transférer ses obligations de communication aux autres. Un collègue rédige les comptes rendus à sa place, un autre apaise les conflits, et un troisième préfère ne plus poser de questions. À court terme, l’équipe peut sembler fonctionner, mais les coûts réels restent cachés.
Veillez à appliquer des règles équitables. Si chacun doit transmettre les éléments nécessaires, cette exigence vaut aussi pour le spécialiste le plus expérimenté. La méthode peut toutefois varier : certains rédigeront un résumé, d’autres feront une courte démonstration. L’important est que les autres disposent des informations nécessaires, dans un délai et avec un niveau de qualité appropriés.
Informez l’équipe de l’évolution du processus, pas du contenu de l’entretien privé. Vous pouvez annoncer, par exemple : « À partir de maintenant, chaque changement important s’accompagnera d’une brève transmission et les décisions communes seront consignées. » Ne divulguez ni appréciations personnelles, ni plaintes individuelles, ni détails d’une procédure de gestion du personnel.
Que faire si l’accord n’est pas respecté
Si le comportement ne change pas, ne répétez pas indéfiniment des demandes générales d’amélioration. Comparez l’accord à ce qui s’est réellement passé. Déterminez si le problème vient d’une procédure imprécise, d’un manque de capacité, de compétences insuffisantes ou d’un refus répété de satisfaire une demande raisonnable.
La suite dépend aussi de votre niveau d’autorité. Un responsable de projet peut modifier la transmission du travail, mais n’a pas nécessairement le pouvoir de changer les fonctions ni de décider de mesures disciplinaires. Si les accords échouent à plusieurs reprises, faites intervenir le responsable hiérarchique concerné ou les ressources humaines, et suivez les règles internes.
En cas d’humiliation, d’intimidation, de discrimination, de représailles ou de risque pour la sécurité, n’attendez pas la fin d’une période d’essai de l’accord. Utilisez les procédures de protection et de signalement disponibles. Le caractère difficilement remplaçable d’un spécialiste ne justifie pas de tolérer un comportement qui met en danger les personnes ou la confiance.
Vérifier les progrès de l’équipe
Lors du suivi, posez-vous trois questions : les collègues reçoivent-ils les éléments dont ils ont besoin pour prendre le relais ? Les incidents concrets diminuent-ils, ou l’équipe a-t-elle simplement cessé de les signaler ? Le spécialiste comprend-il ce que l’on attend de lui et dispose-t-il des conditions nécessaires pour y répondre ?
Partez d’un incident précis survenu lors du dernier projet. Notez l’engagement qui n’a pas été tenu, ses conséquences et le plus petit changement qui aurait permis de l’éviter. C’est un point de départ plus utile que d’essayer de transformer toute la personnalité d’un collègue talentueux.
