Une décision est en train d’être prise en réunion, et vous savez quelque chose qui pourrait en changer sensiblement l’issue. Pourtant, personne ne vous sollicite. L’information ne relève pas vraiment de votre périmètre, vous ne voulez pas donner l’impression de vous mêler du travail des autres, mais vous pressentez que votre silence pourrait avoir des conséquences. Dans ce genre de situation, ne rien faire constitue aussi un choix.
Toute information ne justifie pas une intervention immédiate. Une démarche responsable dépend de la fiabilité des faits, de la gravité des conséquences possibles, de votre rôle dans la situation et de l’existence d’un moyen approprié d’aborder le sujet. Il ne s’agit pas de s’immiscer dans tout, mais de savoir reconnaître le moment où le silence cesse d’être neutre.
Vérifiez d’abord s’il s’agit d’un fait ou d’un soupçon
Avant de signaler un problème, précisez ce que vous savez réellement. Disposer d’un document, d’une donnée ou d’une expérience directe n’est pas la même chose que s’appuyer sur une information incomplète ou une impression.
Quatre questions peuvent vous aider :
- Qu’ai-je observé ou vérifié directement ? Quelle partie de la situation puis-je décrire sans spéculer ?
- Qu’est-ce que j’interprète ? Suis-je en train de prêter à quelqu’un une intention que je ne connais pas ?
- Quelles informations me manquent ? Un élément pourrait-il modifier ma compréhension de la situation ?
- Est-il facile de vérifier les faits ? Puis-je d’abord poser une question ou consulter les documents disponibles ?
En cas d’incertitude, inutile de commencer par une accusation. Vous pouvez simplement dire : « J’ai une information qui pourrait être pertinente pour cette décision. Puis-je la partager ? »
La gravité des conséquences détermine le niveau de prudence nécessaire
Toutes les erreurs n’ont pas la même importance. Une petite inexactitude sans conséquence notable peut parfois se régler de manière informelle. En revanche, si une décision risque de porter préjudice à une personne, à une équipe, à un client ou à l’entreprise, il devient plus important de ne pas laisser l’information de côté.
| Situation | Première démarche appropriée | Quand renforcer la démarche |
|---|---|---|
| Malentendu mineur | Vérifier directement les faits avec la personne concernée | Si le problème se répète ou entraîne des conséquences plus importantes |
| Décision injuste | Signaler les faits manquants ou les conséquences possibles | Si des informations pertinentes sont ignorées et qu’un préjudice en découle |
| Soupçon d’irrégularité grave | Conserver les éléments factuels et suivre la procédure interne appropriée | Si la situation exige un traitement formel selon les règles de l’organisation |
| Risque imminent pour des personnes ou pour l’entreprise | Signaler rapidement la situation à une personne compétente | Si le canal habituel ne réagit pas ou n’est pas adapté |
La question n’est donc pas seulement de savoir si vous avez raison. Il faut aussi vous demander ce qui pourrait arriver si vous ne faites rien.
Votre rôle compte, mais ne justifie pas toujours le silence
Les responsabilités sont réparties différemment au travail, et il est raisonnable de respecter les rôles de chacun. Mais dire « ce n’est pas mon périmètre » ne suffit pas toujours lorsque vous détenez une information susceptible de changer sensiblement une décision.
Il peut être utile de distinguer trois cas :
- Ce n’est pas ma mission, mais je dispose d’un fait pertinent : vous pouvez transmettre l’information à la personne qui prend la décision.
- Cela relève de ma responsabilité professionnelle : il ne suffit pas d’attendre que quelqu’un d’autre remarque le problème.
- Je n’ai ni assez d’informations ni l’autorité nécessaire : mieux vaut peut-être commencer par demander conseil à une personne qui connaît la situation.
Prendre ses responsabilités ne signifie pas s’approprier le rôle de quelqu’un d’autre. Cela peut simplement consister à communiquer à temps un élément important à la bonne personne.
Choisissez l’intervention la plus limitée qui puisse être efficace
Si la situation ne présente pas de danger immédiat et n’est pas particulièrement grave, vous n’avez pas forcément besoin de commencer par le niveau d’escalade le plus élevé. Il est souvent pertinent de passer progressivement d’une démarche légère à une réponse plus formelle.
- Vérifiez le contexte : assurez-vous qu’il ne vous manque pas un élément important.
- Abordez directement le sujet : si cela est sûr et approprié, parlez-en à la personne concernée.
- Expliquez l’enjeu professionnel : précisez en quoi l’information pourrait modifier la décision.
- Faites appel à une personne compétente : si le problème ne peut pas être réglé à votre niveau.
- Suivez une procédure formelle : si le problème est grave ou si les règles internes l’exigent expressément.
Cette démarche ne convient pas à toutes les situations. En cas de soupçon grave de manquement aux règles, à la sécurité ou à la loi, une confrontation directe peut être inappropriée. Il est alors plus prudent d’utiliser le canal interne prévu à cet effet.
Distinguez clairement ce que vous savez de ce que vous ignorez
Lorsqu’un sujet est sensible, choisissez des mots qui séparent les faits des jugements. Au lieu de dire « ce n’est pas éthique », vous pourriez formuler les choses plus précisément : « Je constate un écart entre ce chiffre dans les documents et celui qui est présenté. Je ne sais pas s’il s’agit d’une erreur ou d’un autre élément de contexte, mais je pense qu’il faudrait vérifier avant de prendre une décision. »
Cette formulation remplit trois fonctions : elle apporte une information, ne prétend pas à une certitude que vous n’avez pas et explique pourquoi le sujet mérite d’être examiné.
Face à une décision injuste, vous pouvez aussi dire : « J’ai une information qui, selon moi, change la lecture de la situation. J’aimerais la communiquer avant que la décision soit définitive. »
Exemple concret lorsqu’un collègue est accusé à tort
Imaginez que l’équipe attribue une erreur à un collègue, alors que vous savez qu’une autre personne a pris la décision déterminante. Vous ne connaissez pas toute l’histoire, mais vous avez un message précis qui indique qui a approuvé le changement.
Plusieurs options s’offrent à vous :
- Garder le silence : vous évitez une situation inconfortable, mais la décision risque de reposer sur une prémisse erronée.
- Accuser publiquement l’autre personne : vous soulevez le problème, mais vous risquez d’aller au-delà de ce que vous savez réellement.
- Apporter un fait précis : vous signalez l’existence d’un message qui retrace les événements différemment et proposez de le vérifier.
La troisième option est souvent la plus précise. Vous ne cherchez pas à décider à la place des autres qui est responsable. Vous veillez à ce que la décision soit prise en tenant compte de l’information dont vous disposez.
Face à la pression d’un supérieur, distinguez loyauté et complicité
La situation se complique lorsque le problème implique une personne qui a autorité sur vous. Par exemple, cette personne peut vous demander de passer sous silence une irrégularité, de ne pas communiquer une information ou de présenter la situation d’une manière qui vous semble trompeuse.
Il peut alors être tentant de considérer l’obéissance comme une preuve de loyauté envers l’équipe. Mais il est utile de se demander si l’on vous demande de contribuer à résoudre le problème ou de contribuer à le dissimuler.
Si vous n’êtes pas certain de ce qui vous est demandé, vous pouvez commencer par demander des précisions : « Je voudrais vérifier exactement ce que vous attendez de moi et comment cela s’accorde avec nos règles. » En cas de soupçon plus sérieux, il convient de s’appuyer sur les procédures internes de l’organisation, plutôt que sur une impression personnelle.
En matière de comptabilité, de sécurité, d’obligations juridiques ou dans tout autre domaine réglementé, un conseil général ne suffit pas. Ce sont les règles, les responsabilités et les procédures de signalement formelles applicables qui comptent.
Un choix avantageux peut malgré tout être injuste
Certains dilemmes professionnels surviennent lorsqu’une option est clairement avantageuse pour l’entreprise, mais que son coût est supporté par une personne ou un petit groupe. Le bénéfice pour l’organisation ne suffit donc pas, à lui seul, à déterminer si la démarche est appropriée.
Pour examiner ce type de décision, posez-vous les questions suivantes :
- Qui en tire avantage et qui en supporte le coût ?
- Sur quelles règles la décision repose-t-elle ?
- Appliquerions-nous les mêmes critères à une autre personne ?
- La personne concernée peut-elle comprendre les raisons de la décision ?
- Existe-t-il une solution moins préjudiciable pour atteindre le même objectif ?
Ces questions ne garantissent pas que tout le monde sera satisfait du résultat. Elles aident toutefois à déterminer si l’avantage pour l’organisation masque une répartition disproportionnée des conséquences.
Si vous décidez de parler, choisissez le bon canal
Le contenu du signalement ne constitue qu’une partie de la décision. L’autre concerne la manière de le transmettre. Une confrontation publique peut parfois être nécessaire, mais elle suscite souvent des réactions défensives et rend l’examen des faits plus difficile.
Le canal approprié dépend notamment de la gravité de la situation :
- Une conversation en privé : adaptée à un malentendu ou à un problème qui peut être corrigé directement.
- Un signalement à un responsable : utile lorsque la décision dépasse vos compétences.
- Un canal interne formel : approprié en cas d’irrégularité grave ou lorsque les règles le prévoient.
- Une consultation indépendante : utile si vous ne savez pas évaluer votre rôle ou les risques d’une démarche ultérieure.
Au moment de choisir le canal, demandez-vous également si une confrontation directe risque d’entraîner la destruction de preuves, des représailles ou une autre aggravation de la situation. Dans les cas graves, il est donc prudent de suivre les procédures internes ou les règles professionnelles applicables.
Ne vous imposez pas de devoir sauver chaque situation
La responsabilité a aussi ses limites. Vous n’avez pas à surveiller tous vos collègues, à corriger chaque décision ni à devenir le gardien informel de l’éthique de l’équipe.
Si vous ne disposez d’aucune information pertinente, que le problème est mineur et qu’il relève des personnes chargées de le traiter, ne pas intervenir peut être tout à fait approprié. De même, tout désaccord sur les valeurs n’a pas à être présenté comme un problème éthique.
Concentrez-vous plutôt sur les situations où trois éléments sont réunis : vous détenez une information pertinente, les conséquences possibles sont importantes et il existe un moyen approprié de la transmettre à la personne qui prend la décision.
Posez-vous six questions avant de choisir le silence
Si vous hésitez à aborder un sujet, passez en revue ces six questions :
- Que sais-je exactement ? Distinguez les faits vérifiés de vos interprétations.
- Quelle pourrait être la gravité des conséquences ? Pour une personne, une équipe, l’entreprise ou les décisions à venir.
- L’information est-elle pertinente pour la personne qui décide ?
- Ai-je l’obligation d’agir ou simplement la possibilité de signaler le problème ?
- Quel est le canal le plus approprié ? Une conversation directe, un responsable ou une procédure formelle.
- Que risque-t-il de se passer si je ne dis rien ?
La dernière question est souvent décisive. Le silence peut être raisonnable si vous n’avez qu’un soupçon fragile et qu’aucune conséquence importante n’est en jeu. Mais si vous détenez une information susceptible d’éviter une erreur grave ou une injustice, ne pas agir n’est plus une simple absence de décision : c’est une option qui engage aussi votre part de responsabilité.
